Статьи и материалы

Внедрение интранет в компании. Как повысить готовность сотрудников к изменениям?

Внедрение интранет-сайта в компании – это своего рода реформа или изменение в атмосфере всей компании. Соответственно, любая реформа вызывает у сотрудников компании страх. И этот страх поселяется и в головах сотрудников. Сотрудники не верят в идею изменений и от страха "блокируются", а изменения превращаются в тяжелый груз.

Любые эволюционные мероприятия по изменению культуры сродни строительству бренда. Начинают с ценностей. Разрабатывают тексты и логотипы, стиль. Символику, корпоративные бланки, интранет.

Итак, как же руководители компании могут поддержать своих подчиненных и таким образом помочь им в изменениях и адаптации к нововведению в компании – интранет-сайту? Когда сами руководители компании - сторонники изменений, то это, конечно, здорово, однако, тоже влечет за собой некоторые проблемы, а именно: организационные структуры в компании стремятся к получению статуса кво: то, что себя хорошо зарекомендовало в прошлом, не нужно менять. В этой фразе, впрочем, и заключается часть проблемы: сотрудник, который не хочет или не может участвовать в изменении с той же скоростью, что и вся остальная фирма. Генетическое строение человека вряд ли кардинально изменилось за последнее столетие, и это могло бы стать одной из причин того, почему многие люди оказываются не настолько гибкими, чтобы предусмотреть последствия новых условий и справиться с очевидным давлением изменением. Зато находится куча оправданий нежелания предпринимать изменения: "из этого никогда ничего не выйдет!", "изменения - это здорово, но только, пожалуйста, без меня".  

В этом случае можно обратиться непосредственно к  управлению изменениями и таким образом спланировать его процессы и на личном и корпоративном уровне. Для управления изменениями необходимо некое ответственное действующее лицо, агент изменений - им может быть как руководитель компании, который станет неким мотором готовности к изменениям, или любой другой руководитель, который возьмет на себя стратегическую задачу "подготовки почвы". К задачам управления изменениями относится и вот что: на различных мастерских, собраниях и заседаниях команды всячески способствовать изменениям.

Акцент на успехе

Для того, чтобы обеспечить такой акцент, руководители отделов продвигают процессы изменения и заботятся о достаточно частом переживании успеха. На очередном совещании они могут отметить то, что "сработало" за прошедшие несколько недель. Руководитель отдела в этом случае берет на себя роль модератора и фиксирует выдержки из докладов.

Затем каждый из пунктов встречи обсуждается в свете следующего аспекта: "можем ли мы использовать идеи или опыт своих коллег для развития портала. Таким образом, усилится вера всей команды в собственные силы, так что каждый сможет сделать свой собственный вклад в развитие.

Похвала и признание - важнейшие инструменты "агента изменений": даже небольшие шаги вперед в процессе изменений необходимо каким-то образом отмечать - возможно, и в материальном плане. В личных беседах нужно усугубить необходимость процесса изменений, описать его положительные последствия для компании, отдела, отдельного сотрудника. Определенной поддержкой для процесса могла бы стать ежемесячная рассылка, распространяемая в Интранете, которая содержала бы отчет о работе, и, кроме всего прочего, "истории успеха".

Инициируйте успехи изменений

Некоторые компании реагируют на изменения различными сопровождающими тренингами, так как иногда оказывается необходимым дать сотрудникам различные новые компетенции, навыки, знания. Именно при трансфере новых знаний в рабочую практику положительная обратная связь обеспечивает готовность к изменениям. Потому можно также предложить сотрудникам тренинги.

Если же применение новых навыков проходит не так гладко, можно интерпретировать каждую неудачу просто как сопровождение действительно важных инновационных изменений. И все же: там, где это возможно и оправданно, старайтесь концентрироваться на положительных моментах. Это, как известно, имеет и психологическое обоснование.

Больше позитива!

Изменения на организационном и личном уровне не рекомендуется проводить второпях, однако они предполагают "взлом" привычного образа действия и мышления, а также отказ от прежней модели поведения. К тому же, желателен индивидуальный подход к каждому сотруднику. Дело в том, что тогда как один из них воспринимает изменения как возможность дальнейшего развития, другой, прежде всего, видит риски и опасности изменения - причем по опыту вторя группа оказывается более многочисленной.

Многие люди испытывают при изменениях прежде всего отрицательные эмоции. Они боятся неизвестности, воспринимают ситуацию как дополнительную нагрузку, в их чувствах преобладают практически парализующие страхи.

Изменению - уверенное "да"!

Коммуникация и информация по изменениям должна идти постоянным потоком - чтобы оптимизировать атмосферу для инноваций, можно провести обсуждение. Таким образом, у сотрудников появится возможность активно принять участие в процессе создания и развития интранет-сайта.

Все эти меры приводят к тому, что сотрудники взаимно мотивируют друг друга, эмоционально участвуют в процессе изменений и вообще готовы к процессу изменений.

Назад